«Стратегические просчеты невозможно компенсировать тактическими успехами» Карл Фон Клаузевиц

Сегодня буду говорить о ритейле, показателях эффективности деятельности розничного бизнеса и факторах, влияющих на эффективность.

Каждый предприниматель стремится спроектировать и реализовать в жизнь успешную бизнес-модель, отвечающую всем требованиям стратегического развития.

В ритейле есть ряд постулатов, от реализации которых зависит успех бизнес-модели. Если каждому из перечисленных пунктов придать высокую степень значимости и реализовать их в полном объеме, то изменяется не только показатель объема продаж в сторону роста, но и кривая предельной стоимости продукта.

Кривой предельной стоимости продукта мы называем показатель в диапазоне величин чеков верхнего уровня, среднего уровня и нижнего уровня по стоимости, также их количество в каждом диапазоне и их доли в процентах.

    Критерии эффективности:
  • Локация / Окружение
  • Формат / Визуализация
  • Продукты / Характеристики /Признаки Бренда (Первичные / Вторичные)
  • Позиция Бренда / Система ценностей
  • Ценообразование на 3 основных типа потребления
  • Продавец: Внешний образ / Знания / Способности / Вера / Мотивация на результат
  • Стандарты и регламенты. Соблюдение и выполнение
  • Эффективное управление / HR-процессы
  • Сервис и лояльность Компании с маркировкой идентификации потребителя
  • Маркетинг

В силу того, что мебельный бизнес является консультационным, а это значит, что Клиент желает получить экспертную консультацию по интересующим его продуктам, роль продавца в бизнесе можно считать ключевой.

Исходя из данного умозаключения, мы стремимся выстроить систему коммуникаций с Клиентом таким образом, чтобы продавец максимально грамотно и точно смог воспроизвести всю информацию, глубина и ценность которой наполнена принципами эффективной реализации сделки.

    К принципам эффективной реализации сделки мы относим:
  • знание Бренда и продукта,
  • знание и соблюдение технологии продаж,
  • предоставить вариативность предложения по 3 типам потребления,
  • соблюдение плана продаж по SKU,
  • ведение аналитической отчетности по каждому из лидов.

Выполнение данных пунктов – главная роль Продавца, а роль Компании – обеспечить выполнение всех вышеперечисленных критериев эффективности.

Можно возвести Продавца в статус основного бизнес-процесса в компании, а все остальные – вспомогательные и обеспечивающие.

    Причиной этому может служить:
  • Восприятие роли продавца доминантой бизнес-процессов
  • Сохранение продавцов в компании, т.к. процесс поиска и подбора новых очень трудоемкий, период адаптации и выход на плановые показатели новичков долог по времени.
  • Обеспечение прекрасных условий работы для привлечения новых продавцов

Если честно, то это просто подмена понятий из-за отсутствия надлежащего уровня компетенций в HR-процессах. И не более того!

А если посмотреть иначе!

Рассмотреть продавца через проекцию на оборудование, в данном случае - станок, который должен работать с определенной производительностью - выполнять определенный объем работы за определенный период времени.

Мы посчитали, что нашей задачей является качественное обеспечение «станка» вспомогательными процессами (о них я писал ранее), которые для настоящего станка будут выражены в качестве смазывающих материалов, качестве заготовки и обрабатываемого материала, вариативности обрабатывающего инструмента, программном обеспечении, своевременном качественном обслуживании и т.п.

Измерителем производительности станка является количество деталей, выпущенных за смену, а у продавца - выработка в рублях за отчетный период.

Если честно, то мы увлеклись идеей повышения выработки продавца, как основного показателя эффективности бизнеса. Данный показатель, как основной KPI, стал угрозой экономическому положению компании.

Данный показатель имел целевое плановое значение. Но статистика – вещь упрямая, и всегда есть те, кто ее портит. Чтобы в кратчайшее время достигнуть поставленных статистических целей по принятому показателю за главный, в современном менеджменте просто необходимо сделать ряд несложных мероприятий.

С одной стороны, идея верная и благая. В том, что при высокой выработке продавец обеспечен высоким доходом, а высокий отраслевой доход обеспечит лояльность к компании работающих продавцов и желание устроиться новых. Но, к сожалению, высокое значение среднестатистического показателя выработки продавца не гарантирует эффективной деятельности бизнеса в целом.

Несмотря на то, что роль продавца принято считать главной, необходимо также понимать, что деятельность продавца – это один из множества бизнес-процессов со своими планами и задачами.

Вернемся к истокам экономического анализа, где эффективность любого бизнеса измеряется показателем рентабельности по чистой прибыли.

Исторически, в ритейле ключевым показателем оценки эффективности деятельности является оборот с квадратного метра. С показателя оборачиваемости на квадратный метр мы можем получить аналитику в разрезе доли: маржинальности, торговых переменных затрат, постоянных затрат, косвенных затрат. Исходя из этих значений и их долей, можно быстро сделать выводы об отклонениях и о состоянии дел в целом.

Если оборачиваемость с квадратного метра не покрывает долю затрат (постоянных и переменных), то деятельность компании имеет отрицательный финансовый результат. А при убытках, среднестатистический показатель выработки на продавца уже становится не таким важным. Эти два показателя, при прочих равных условиях, могут отражать разную картину реальности в определенный момент времени.

Пример 1.

Выручка салона с одним продавцом составила 1 300 тыс. руб. , площадь салона 200 кв.метров. Показатель выработки на продавца очень хороший, а показатель с кв.метра – 6,5 тыс.руб. Финансовый результат деятельности отрицательный, но показатель выработки на продавца высокий.

Пример 2.

Выручка салона с двумя продавцами составила 1 800 тыс. руб. , площадь салона 200 кв.метров. Средний показатель выработки на продавца составит 900 тыс.руб. , а показатель с кв.метра – 9 тыс.руб. Фин.результат деятельности положительный, но показатель выработки на продавца низкий.

Если цель - увеличить отдачу с квадратного метра, то наступает четкое осознание необходимого комплекса мероприятий, направленных на решение данной задачи. Я не буду ждать от «станка» сознательности и прорывов от моих обеспечительных процессов, я просто еще добавлю «станок».

Необходимо принять, что человек имеет свой уровень производительности. Также у каждого свой уровень насыщения и уровень достаточности, другими словами, человек всегда ограничен в своих возможностях. Это понятие называют уровнем нормы. От анализа показателя оборачиваемости на квадратный метр может измениться взгляд на формат бизнеса, ассортиментную матрицу продуктов, систему ценообразования, систему ключевых показателей и их плановые значения.

Конечно, невозможно и нельзя учитывать только один показатель, необходима система показателей. Но зная выработку на квадратный метр, долю доходности и доли затрат по статьям, можно быстро и точно посчитать эффективность бизнеса. На мой взгляд, работа с данным показателем способствует обеспечению принципа оптимальности. Принцип оптимальности способствует реализации в достижении максимальной эффективности при оптимальном количестве затрачиваемых ресурсов и активов.

Кто-то скажет, что, принцип оптимальности, препятствует расширению и исключает возможные прорывы, но это не так. Прорывы и расширение – это стратегическая деятельность компании, она всегда осуществляется в проектно-аналитической работе с комплексом мероприятий и процессов. Но это совсем другая история.

Если рассматривать модель потребления на высоких логических уровнях с проекцией на максимальное повышение предельной стоимости продукта, то переоценить и выделить какой-то один постулат эффективности ритейла как главный, становится затруднительно и, порой, неправильно.

Для примера, рассмотрим производство деталей, т.к. производство хорошо послужит наглядным примером в анализе эффективности деятельности, которое измеряется производительностью труда. В цехе работают разные токаря на однотипном оборудовании, которые изготавливают однотипные детали. У каждого токаря своя производительность, которая измеряется количеством изготовленных деталей надлежащего качества за определенный период времени.

V = P x T (Объем выпуска = Производительность х Время)

Токарь Количество единиц за смену, шт
1 10
2 15
3 8
4 12
5 9
6 11
7 5
ИТОГО 70

    Наша задача посчитать существующую эффективность цеха, найти отклонения, рассчитать потенциал.
  • 1. Определяем среднее значение выработки токаря за смену: Vср= 70/7 = 10 шт.
  • 2. Размах вариации: 15-5 =10 шт.
  • 3. Среднее без экстремумов: 50/5 = 10 шт.
  • 4. Среднее линейное отклонение = 2,3 (расчитывается по формуле)

Чем меньше отклонение, тем лучше. Значит все показатели близки к средним значениям. Из нашего анализа следует, что минимальный плановый показатель выработки токаря в смену должен быть 10 шт.

Фото

3 токаря из 7 с показателями выработки ниже среднего. Их принято считать категорией С.
Их доля 43%. Их средняя выработка 7,3 шт., что на 27% ниже среднего значения.
4 токаря из 7 с показателями выработки больше-равно среднему значению. Их доля 57%.
Их средняя выработка 12 шт., что на 20% выше среднего значения.
Исходя из этого значения, плановый показатель выработки должен составлять 12 шт. в смену. Его можно посчитать еще одним способом - добавлением суммы среднего линейного отклонения к среднему значению (2,3 + 10 = 12,3)
Мы видим, что 3 токаря категории С имеют среднее отклонение от плановой (средне возможной) выработки в 4,7 шт, что на 39% ниже.

диаграмма показателей и среднего значения

Вопрос: что с ними делать, когда мы знаем, что они являются «узким местом»?

Ответ: помогаем повысить производительность через обучение и наставничество в течение одного-двух месяцев, ищем замену. Средний расчетный потенциал цеха из 7 токарей составляет 84 шт. в смену. На 20% выше текущего. Это средний расчетный потенциал, который будет являться плановым показателем выработки.

Пример 1. Представим и рассмотрим бизнес-модель где продавец будет рассмотрен как станок, а другие параметры бизнеса – как токарь.

Соответственно из-за низкой эффективности токаря станок не вырабатывает свой возможный потенциал. Что делать и что менять становится очевидным, но точно не оптимизировать количество единиц «станочного парка» под эффективность токарей.

Пример 2. Представим и рассмотрим, что токарь – это продавец, а другие параметры неживой системы бизнеса – станок. И если «станочный парк» соответствует высочайшему уровню технологической оснащенности с огромным производственным потенциалом, то что делать, если какой-то токарь не делает производственный план по выработке?! Я уверен, что никто из нас не будете выстраивать производство под токаря и их количество.

К параметрам неживой системы мы относим формат, визуализацию, продукты, систему ценообразования, стандарты и регламенты, маркетинговые мероприятия, трафик.

А к продавцу, как к токарю будут предъявляются необходимые требования по выработке. Когда у меня есть станки и понимание их потенциала, то мне нужны правильные токари. Исходя из приведенных примеров можно сделать вывод, что роль других бизнес процессов, помимо продавца, очень высока. Другими словами, даже если это покажется грубо, я задаю себе вопрос: как необходимо выстроить бизнес-процессы, чтобы продавца можно заменить кнопкой?

Большинство мировых и отечественных компаний озадачены вопросом повышения эффективности деятельности через повышение производительности труда, повышением производительности оборудования, поиском «узких мест», анализом потерь времени и качества по этапам процессов.

Последнее время в Компании мы рассуждаем о таких понятиях как предел системы. Безусловно, данное понятие, как обстоятельство встречается, зачастую, во многих бизнес-процессах любого предприятия. Большое количество компаний внедряют в процессы управления систему изменений, основанную на теории ограничения систем.

И эти изменения, в большей своей степени, связаны с неживой системой, четкой регламентации процессов, системами планирования и метриками, которые привели к повышению производительности труда и повышению эффективности деятельности в целом в несколько раз.

Задаемся вопросами, а каждый процесс измерим, имеет он свои метрики, в чем измеряется результат? Как процесс анализируется по отклонениям, каковы отличия фактических значений от целевых? почему имеем данные отклонения и что на них влияет? Насколько эффективно задействованы параметры неживых и живых систем?

Мы знаем, что любое количественное отклонение в ту или иную сторону зависит только от качественного показателя. Самое сложное опредметить (оцифровать) КАЧЕСТВЕННЫЙ ПОКАЗАТЕЛЬ, который ответит на вопрос ПОЧЕМУ такой результат. Q = V (качественный показатель = количественный показатель)
Q’ = V’
Исходя из этой теории, целью является определить и опредметить ряд качественных показателей для их оценки, анализа и разработке мероприятий по их улучшению.
Качественных показателей всегда множество: Q1+Q2+Q3+… + Qn = V
Качественный показатель измеряет качество процесса, от качества процесса зависит результат.
Необходимо выделить самые ключевые, которые явно влияют на итоговый результат эффективности деятельности и сделать метрическую систему этих показателей.
Роль управления заключается в постоянном преобразовании качества процессов, а не в администрировании и диспетчировании их.